Estou lendo o livro "Criando o Hábito da Excelência" dos autores: Carmen Pires Migueles, João Ricardo Barusso Lafraia e Gustavo Costa de Souza e reproduzo aqui alguns trecho que por serem extremamente didáticos nos levam a reflexão.

A cultura cria contextos

Geertz afirma que compreender um comportamento significa compreender o seu significado dentro de um contexto. O comportamento faz sentido para quem se comporta daquela forma, bem como faz sentido para os outros, dentro de um contexto mais amplo. Com base nesta abordagem podemos perguntar: - o que significa a ocorrência de uma serie de comportamentos similares dentro de uma organização? O que significa o fato de vários funcionários enxergarem a necessidade de uma ação sobre um objeto que pode causar acidentes e não tomarem providência, em uma empresa, enquanto em outra esse comportamento não ocorre?
Compreender a cultura de uma organização significa compreender esse contexto e o significado dos comportamentos dentro dele. Se estamos em uma organização em que os valores de SMS estão profundamente incorporados, e cada empregado se percebe como o responsável direto pela prevenção de acidentes, ignorar um fator de risco é um ato deliberado de sabotagem. Se estamos numa organização em que o foco dos esforços sempre foi a produção, e ficar parando para cuidar de "detalhes" de manutenção preventiva e combate a acidentes era coisa de gente desocupada, ignorar o fator de risco é obedecer diretrizes informais da corporação. Na segunda organização existem inúmeros fatores informais que "estimulam" o foco na produção, desde celebrações de recordes de produtividade, prêmios e bônus nessa direção, até a ação do gerente que premia e pune com uma métrica de produtividade em mente. Um comportamento alinhado com SMS nesse contexto pode ser fonte de conflito e os custos individuais de tentar promovê-los pode ser a fonte de punição ou de exclusão do "grupo dos bons". N a primeira organização, ao contrário, as mensagens não verbais indicam prioridade das normas de SMS, os sistemas de remuneração e punição os levam em conta, assim como os gerentes controlam ações nessas direções. O custo individual da ação com foco exclusivo na produtividade é que pode ser punido.

Indo por este caminho estamos assumindo que as formas culturais encontram articulações através do comportamento em fluxo, isto é dependem de todos que participam de uma determinada realidade social na qual estes comportamentos se entrecruzam, tanto daqueles que agem pelo piloto automático como os fantoches de Peter Berger, quanto daqueles que exercem posições de decisão e de liderança agindo mais automaticamente.

Duas idéias são importantes neste entendimento: a primeira é a de que a cultura é mais bem vista não como complexos de padrões concretos de comportamento - costumes, usos, tradições, hábitos etc. -, como tem sido o caso até agora na maioria dos estudos de culturas organizacionais, mas como um conjunto de mecanismos de controle - planos, receitas, regras, instruções (informalmente constituídos, é preciso destacar) - para governar o comportamento humano; a segunda é a de que o homem é precisamente o animal mais desesperadamente dependente de tais mecanismos de controle, extragenéticos, fora da pele, de tais programas culturais, para ordenar o seu comportamento. Se não fosse dirigido por padrões culturais - sistemas organizados de símbolos - o comportamento do homem seria virtualmente ingovernável. Assim a cultura é entendida como um "mecanismo de controle" mas não apenas no sentido de que através da cultura os seres humanos uns (os lideres ou dominantes) aos outros (liderados ou dominados). Trata-se de um controle no sentido de que a cultura controla tanto um como o outro ao ordenar e tornar inteligível o mundo em que vivem. A cultura é uma forma de impor um significado a experiência.

Cultivando a Excelência...

Quando se trata de SMS, uma cultura de excelência é uma forma de ver o mundo voltada para a prevenção e para a redução de riscos. Quando falamos em cultura, falamos em alguma coisa que vem de dentro de cada um, que orienta os comportamentos mesmo sem a necessidade de regras e padrões externos formalmente definidos. Falamos da lente. É uma forma de perceber a realidade e de fazer sentido dela que gera práticas excelentes. Não é somente ter padrões e regras adequados. É o comportamento que gera a necessidade, em cada um, de estar sempre melhorando os padrões e as regras. Na empresa que observamos, foi possível perceber que os valores de SMS estavam bastante internalizados. No entanto, há uma diferença muito grande entre valores internalizados e práticas adequadas. Valores encontram-se no plano do ideal. Internalizar novos valores é fundamental quando se quer mudar uma cultura organizacional.No entanto a grande dificuldade de de se transformar a cultura de uma organização é fazer com que os valores se transformem em práticas concretas. Para isso, é necessário criar mecanismos de participação nos quais todos sejam envolvidos. Transformar práticas organizacionais é muito mais difícil e demorado do que se imagina. Não basta só querer. Não basta criar novas regras, manuais etc. Há todo um conjunto de rotinas a ser desenvolvido. Há toda uma forma diferente de se colocar no mundo e de perceber o mundo que precisa ser reestruturado.

O maior desafio sempre é mudar a forma como cada empregado se coloca em relação à SMS, como cada um percebe a responsabilidade. É preciso desenvolver a consciência de como agimos e de como devemos agir, desenvolver equipes que eduquem adequadamente seus membros para SMS. Além disso, é preciso, fundamentalmente, aproveitar todo o conhecimento de que os empregados já dispõem para criar mecanismos de ação eficientes. Há muito conhecimento tácito em cada empregado que pode ser transformado em um poderoso recurso para ter uma cultura de excelência em SMS de nível mundial. O primeiro desafio é ter pessoas excepcionalmente bem capacitadas. O segundo é descobrir como gerir este conhecimento de forma eficaz.

Continua...